给公司的建议书

给公司的建议书

在当下社会，建议书的使用频率越来越高，建议书可以充分调动各方面的积极因素，集中广大群众的智慧。相信许多人会觉得建议书很难写吧，下面是小编精心整理的给公司的建议书，希望能够帮助到大家。

今年年底显得特别的忙，往年公司的业务在11月上旬即可完成，可是今年到目前为止还有1%不到没完成，而且90%假未休。回首全年看看确实有很多值得总结之处。

1、全年任务总体筹划不足。

年初，对于全年任务的把握没有做好充足的准备，致使经常出现临时抱佛脚现象。

2、关键时段动作迟缓。

全年总有一些关键时段，其实公司上下也都卯足劲想干好，该冲刺时必须痛下决心大干一段时间，这样对于锻炼人才，提高凝聚力，鼓舞士气，提高自信都有好处。往往当我们完成了自认为很难完成的事后都会对自己感到自豪，觉得自己竟然也是这样厉害的，原来自己还挺有能力的，这种感觉就会油然而生，也是对自己的一种鼓励。

3、氛围营造，凝聚人心的工作不到位。

一个团队要想完成一项工作，并不是靠某个人或一两个人，而是要依靠大家，依靠集体的智慧。所以，如何让大家都发自内心的参与进来非常关键。比如去年到RG出差，许诺回来好好宴请大家，结果回来未有下文；春节值班许诺多发奖金结果未有下文。类似这种事情一次就可伤透人心，更别说好几次的许诺未兑现了，所以不要轻易给下属许诺东西。尤其是自己无法控制的事情更是如此。

4、积极听取群众呼声不够。

上任伊始让大家畅所欲言，大家也就一切以集体为重积极提意见、建议，结果未有下文，而且曲解了个别人的意思。造成有点像当年牛鬼蛇神之势。现在好了，任何会议领导讲完询问大家还有什么意见，大家一致摇头。因为群众的智慧得不到你的尊重，特是的公司的元老级人物的建议得不到尊重。

5、帮派、小集体害死人。

领导自己对感觉亲近自己的人，经常实施小恩小惠，殊不知要想人不知除非己莫为，另外其他人知道后就不愿去卖力干好自己的工作，反正干好干坏都一样，也得不到你一点好处。长此以往就会无形之中把大家分成三六九等，都想法设法去溜须拍马，想尽办法成为领导的人，工作的`心思自然就少了。

6、个别人适应新领导能力弱。

一个单位干久了都会有思维惯性，工作的传统都有一定延续性，尤其对传统比较好的集体。但是从别的公司调个副职过来任主官，他在原来公司也应该是人才，有自己思想，可是到了新单位后自己的思路要推广需要时间，更需要沟通，而此人若是不愿多沟通的领导那就会造成相互猜测对方的思路，相互磨合的时间就会很长。尤其以前的元老级人物总觉得，老子在公司多少年了，你过来就想改变这个，改变那个，不服。而领导呢，老觉得他们总是老和我搞对抗啊！抵触情绪就会由此而生。干工作的热情大减，干工作的质量急降，精力就花在了内耗上。

7、个人魅力不够，威信树立不足。

在中国这个社会要想领导的个人魅力对下属起着重要的作用，往往下属都把自己的领导当成奋斗的目标，学习的榜样。其实每个下属都希望上级领导能力强，这样干起来有劲，成就感也强，自己上升空间也会增大。但是当这个领导只是通过嗓门树立威信时大家就会瞧不起这样的人，下属努力的劲头也会不足。兵熊，熊一个；将熊，熊一窝，太有道理了。

这段时间我一向在想公司存在的一些问题的解决方案，但是在经过深入的思考，观察及翻阅一些资料之后发现，其实，很多问题前辈们早已发现并且也已总结给出了解决方案。相信朱总您平时在阅读关于管理类的书籍的时候也就应明白了这些道理。但是！为什么公司如今很多问题还是没能得到有效的解决？仔细想想这其实跟朱总您本人的做事风格以及公司在做每个决定之后的后续执行力不够有很大关系。（PS：其实员工只要不是做了有损公司利益的事，无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害，贪图享乐，好逸恶劳是人之本性，你不可能指望你手下的员工做事都能百分之百投入，也不要妄想每个人都会为公司的发展尽心尽力。如果期望员工能用心的去对待工作，这需要去引导，去以身作则的影响，也需要正真的去满足员工的某些需求。）

就您本人来说，我在很多方面还是很佩服您的，相信公司很多的员工对您打从内心里也都比较认可。但人无完人，有几点地方我一向觉得你做的不好，而且这些不好的地方，有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为，对公司的影响其实很大，从某种好处上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。

第一：诚信！

诚信是为人之道，是立身处事之本，作为一个公司的老板，对诚信更就应看的比普通员工要重。记得比较深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候，那时候崇明岛有个项目由于缺少人手，你晚上把我们叫过去帮忙，并且承诺每个人会发一些人工费，结果事情做完了，就没了下文（好像之后有吃饭）。当时我刚来没多久，所以也就无所谓了，但是透过他们私下里聊天的资料来看，他们是很有意见的！印象中不止这么一件事情，你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知，相信你自己心里就应会比较清楚。最近发生在我身上的一件事情是：之前吃饭时您主动说了给我放三天年假，并且有几百块钱补助，但是最终却是2天年假！当然，就算你说不给员工放年假，员工也不能说什么，因为公司福利嘛，老板说有就有，说没就没嘛（但是公司要发展，有些福利还是就应要有的）。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了！所以，在以后的工作中，期望您能在这方面多多注意，切不可因小失大。

第二：越级管理！

您是策划出身，又掌握一些设计软件，另外灯光音响等设备也都比较了解，口才方面也不在话下，能够说在这个公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么状况我不明白，但是胡总这边，经常会被您弄得很尴尬我倒是一向看在眼里，有的时候一个方案，一个设计稿，明明是胡总在盯，搞到之后往往就是您在指导，而胡总只能在一旁很忧郁的看着，您既然把策划总监的.位置给他坐，那您是否就应尊重一下他的岗位呢？即使有时候他做的不好，您也就应用其他方式来处理，而不是就应当着胡总下属的面！胡总如今的工作状态不好，您自己觉得是否跟自己也有必须关系呢？（前些天，朱媛媛上来请示胡总要求策划跟小朱一齐出去，胡总正在问什么状况，您就在您办公室里来了一句：“还讲什么，赶紧去吧”，我想您在说这话的时候，肯定是没有思考过胡总的感受的。）每个人都有他的长处，要看您怎样用了。

第三：后续执行力不够！

您有很多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，雷厉风行这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之后还在一向不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的决定只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的决定根本不能够引起员工的重视 ……此处隐藏13803个字……管与运送要求与电器相似，可以填充大型电器的剩余空间，达到运输工具空间的最大化利用。

2、横向协同物流战略横向协同物流战略，是指相同或不同产业的企业间通过物流或配送中心，集中统一进行物流管理和运营的战略形式。方式有两种，一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品别的集中配送和处理;二是说服目标企业放弃自建配送中心，通过共同配送中心的建立，来实现物流管理的效率性和集中化。

在第一种模式下，公司的负担较轻，进行的业务转换幅度较小，只需进行不同企业之间的物流信息的整合并建立统一的配送方案即可，对物流信息系统的要求较高，且需要对公司现有员工进行培训，以适应新的物流信息系统的需求。

3、物流信息系统的建立

建立一套完善的管理信息系统是实现公司标准化管理，推动业务发展的，实现物流与信息流合一的重要手段。此外，为了完善加强系统的功能，物流信息系统应该可以实现与其他系统的互联以进行信息交换，如EDI系统，通过EDI完成不同信息系统之间的数据对接和信息传送功能。例如与配货站信息系统连接，通过与GPS车辆跟踪系统接口，在做到实时跟踪汽车位置的同时，可以了解汽车所载货物信息和单证信息;通过物流网络系统，使各地门店及门店之间建立联系，加强彼此间数据流通。

纵向发展关键问题：

基于我国很多物流企业的前身大多是运输、仓储、货代、装卸搬运或配送企业，都有自己的专营业务，却都无力提供一体化的物流服务，建立一种专业优势互补、能快速响应市场需求的物流企业联盟，能更高效的完成任务。

纵向运营模式：

一、仓储方面

1、选取新的物流中心

根据目前各大电器生产企业基本上采取自营模式，自己构筑全国范围内的物流网络，在沈阳有自己的RDC，所以决定选取沈阳作为新的物流仓储中心。

沈阳是省会城市，且处于辽宁省的中心位置，交通资源良好，人力资源充足。同时，市郊仓库价格较为便宜，也方便向省内其他城市进行辐射。

2、区域性建立二级仓库

考虑到贵公司在大连已有自己的公司以及货量不均及部分城市地理位置的问题，可在某区域建立二级仓库进行响应。

大连作为辽宁省内第二大的城市，而且地理位置位于辽东半岛最南端，于是决定在大连建立二级仓库，可沿用原大连物流中心，通过大连物流中心向附近城市营口、丹东等辐射，并加强与其他企业的合作从而进行联合配送。

二、配送方面

1、干线运输

根据辽宁省的地里特点，地势平坦，公路运输网发达，货物运输量不大，故而选取公路运输的方式，及时、高效地进行运输。

利用社会运输资源进行干线运输，租用大型厢式货车将货物由RDC运送至配货站。该方式既可以节省费用，同时也可免去对回程货的考虑。但在选用个人车辆之前，要做好管理，签订合同，选择信誉好的运输车辆，利用信息系统掌握好运输车辆的位置及货物的在途状况。

2、支线运输

配货站送往各个顾客的货物由自有的小型货车进行配送，及时获取各顾客的货物需求。

尊敬的领导：

作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快；

对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；

部门之间协助与监管有序，有章可循，且能到达制约和权力的平衡。

企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。

这就是企业的生存之本，也就是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，到达企业与员工共同发展的境界。这也就是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的，仅仅就是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。

就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才就是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像就是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能够带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不就是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也就是所不可缺的，他们就是本部门或本岗位的领军人物，就是企业架构里务必引起重视的环节，就是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

引进了人才，会用人才就是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法到达预期的效果。

针对本公司目前而言：

1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之潜力。

2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自我的事情却无法做好的状况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担职责的状况。

3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4、有制度却无法真正有效的`推行，没有构成重视，上上下下都有其阻力。

5、公司领导有决心、无行动，无法为下方的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中，然而员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化十分薄弱。

为了公司的长远发展思考，公司可从以下方面着手突破：

1、人才的引进、留住及激励。

2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

㈠建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

㈡建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

㈢继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

6、培养员工创新和节约的意识。

以上就是本人的一点所思所想，期望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都就是期望公司能够更好的发展。